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　　五年前，原料成本上升和產(chǎn)品價格下跌的雙重夾擊使印度塔塔鋼鐵公司陷入困境， 公司竭盡全力，試圖將危機轉(zhuǎn)化為機遇。在首席執(zhí)行官T. V. Narendran(本文作者之一)及其高管團隊的帶領(lǐng)下，公司針對運營啟動 了一項轉(zhuǎn)型計劃，其覆蓋范圍、規(guī)模和速度都是前所未有的。

　　大膽的解決方案

　　2014年，全球鋼鐵價格直線下跌。印度鋼鐵行業(yè)遭受重創(chuàng)，價格在一年之內(nèi)下跌了30%。監(jiān)管方面的變化更是雪上加霜，塔塔鋼鐵公司在印度東部的鐵礦和煤礦供應(yīng)被臨時切斷——而這正是一個多世紀(jì)以來該公司關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢之一。2014 年至 2015 年間，塔塔鋼鐵公司的利潤(按 EBITDA 計算)下降了約 25%。

　　鑒于此，塔塔鋼鐵公司2015 年在全公司范圍內(nèi)發(fā)起了一項名為 "巔峰 25"(Shikhar 25)的轉(zhuǎn)型計劃。之所以這樣命名，是因為"Shikhar"在梵文中有"巔峰"的含義，而"25"代表了該公司在按市場價格購買原料的前提下，其鋼鐵業(yè)務(wù)的盈利目標(biāo)。

　　截至 2018 年，該計劃為塔塔鋼鐵公司帶來了至少 12 億美元的利潤(按年度報告中公布的實值計算)，意味著公司已經(jīng)超越了最 初 20% 的盈利目標(biāo)。由此，公司的現(xiàn)金頭寸提高了三倍，且在此期間，每噸鋼鐵的利潤 增速超過了鋼鐵價格的漲幅。

　　設(shè)計轉(zhuǎn)型

　　"巔峰 25"計劃啟動前，塔塔鋼鐵公司基于過去的經(jīng)驗，重新思考了轉(zhuǎn)型計劃的基本設(shè)計思路，并最終形成以下的設(shè)計原則：

　　· 員工主人翁精神。塔塔鋼鐵公司的高層領(lǐng)導(dǎo)深信，只有中層管理者和員工自己把控和推動項目，"巔峰 25"計劃才能成功。轉(zhuǎn)型計劃需要組織中每一位員工的積極參與，才能確保達到所需的規(guī)模、 范圍和速度，從而快速產(chǎn)出成果。

　　· 承擔(dān)風(fēng)險。"巔峰 25"計劃非常倚重高管們在變革管理方面的專業(yè)知識，推動高風(fēng)險項目前進。顯而易見的變革不太可能收獲成果，因此高層管理團隊必須鼓勵中層管理者和員工承擔(dān)風(fēng)險，并幫助他們克服對失敗的恐懼。

　　· 結(jié)構(gòu)化問題解決流程。塔塔鋼鐵公司需要采用更嚴(yán)格的方法來發(fā)現(xiàn)和解決問題，以提高效率。管理者必須不斷采用新方法和新技術(shù)來解決問題，例如運用 A3 問題解決方法和高級分析法等，確保以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的持續(xù)性改進。

　　· 無縫整合。轉(zhuǎn)型的每一部分都應(yīng)融入到塔塔鋼鐵公司的日常業(yè)務(wù)流程和項目中，這樣新的舉措才不會給員工帶來沉重的負擔(dān)。否則，"巔峰25"計劃將無法順利展開。

　　· 簡化匯報。只有實施少量且簡潔的治理措施，才能讓"巔峰 25"計劃快速取得轉(zhuǎn)型成果。大規(guī)模轉(zhuǎn)型計劃通常需要頻繁且復(fù)雜地向多個高管層級進行匯報， 層層審批。然而，塔塔鋼鐵公司需要的是迅速提升業(yè)績，因此工作重點必須放在行動而不是監(jiān)測上。

　　· 可持續(xù)的變革。塔塔鋼鐵公司希望"巔 峰 25"計劃可以為未來的持續(xù)變革培養(yǎng)能力。該計劃鼓勵中層管理者和員工不斷提高自身技能，以便公司在任何需要的時候都可以開展轉(zhuǎn)型。

　　影響力中心

　　"巔峰 25"的指導(dǎo)方針十分明確，但是塔塔鋼鐵公司需要一個引擎來推動這項計劃。在仔細權(quán)衡之后，公司決定啟用一項創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)化解決方案——影響力中心，來計劃、執(zhí)行、管理和監(jiān)測轉(zhuǎn)型項目。

　　影響力中心是實體工作室，遵循具體的工作流程，讓員工積極地參與到轉(zhuǎn)型之中。 在最基礎(chǔ)的層面，影響力中心是管理轉(zhuǎn)型項 目的會議場所，展示所有相關(guān)的數(shù)據(jù)。但從更深層次上來講，影響力中心是部門級別的轉(zhuǎn)型單位。每個中心由一位"負責(zé)人"(部 門主管)領(lǐng)導(dǎo)，一位"協(xié)調(diào)員"(高管或業(yè) 績突出的中層經(jīng)理)輔助，由中層管理者和員工組成的"轉(zhuǎn)型代理"執(zhí)行。影響力中心內(nèi)的視覺顯示屏將業(yè)績指標(biāo)與轉(zhuǎn)型計劃相 聯(lián)，把掌控權(quán)交給員工并對其賦能，使他們可以在日常工作中推動轉(zhuǎn)型。

　　在三年多的時間里，塔塔鋼鐵公司建立了首批標(biāo)準(zhǔn)化的 22 個影響力中心，將雄心勃勃的組織目標(biāo)劃分為若干個較小的項目。利用影響力中心，塔塔鋼鐵公司可以確保中層管理者和員工切身感到自己對"巔峰 25"計劃的構(gòu)思、執(zhí)行和成果交付負有責(zé)任。中心還簡化了治理， 在高層管理者和組織一線之間建立起直接聯(lián)系，并為持續(xù)轉(zhuǎn)型培養(yǎng)重要能力。員工離開影響力中心時，可以掌握更全面的技能，并可以將這些技能應(yīng)用到日常工作中。

　　塔塔鋼鐵公司的轉(zhuǎn)型指南

　　"巔峰 25"計劃為希望快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的組織提供了七點重要經(jīng)驗。

　　動員每一位員工。公司需要所有員工全力推動轉(zhuǎn)型步伐，并提出轉(zhuǎn)型所需的創(chuàng)意。

　　讓中層管理者負責(zé)轉(zhuǎn)型。作為高層管理者和一線員工之間的紐帶，中層管理者對于轉(zhuǎn)型計劃的成功至關(guān)重要。"

　　高層領(lǐng)導(dǎo)成為轉(zhuǎn)型催化劑。塔塔鋼鐵公司的領(lǐng)導(dǎo)層全心投入到"巔峰25"計劃當(dāng)中， 對轉(zhuǎn)型的整體效果負責(zé)。

　　打贏眾多小仗。"巔峰 25"計劃關(guān)注的是立即執(zhí)行和影響力，而不是那些很難實現(xiàn)的目標(biāo)。

　　創(chuàng)造持續(xù)轉(zhuǎn)型。在所有轉(zhuǎn)型過程中，全球或本地基準(zhǔn)對設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)具有參考值，不過它們有時很容易實現(xiàn)，有時卻幾乎不可能實現(xiàn)。塔塔鋼鐵公司以歷史上最佳示 范業(yè)績(BDP)為出發(fā)點，克服了這一問題

　　培養(yǎng)新能力。無論是從短期還是長期來看，能力開發(fā)對于維持轉(zhuǎn)型計劃的開展都是至關(guān)重要的。

　　慶祝、認可、獎勵、重復(fù)。每家企業(yè)都 在談?wù)搼c祝成功，但很少有企業(yè)能像"巔峰25"計劃那樣有效地進行管理。

　　利潤

　　不出所料，塔塔鋼鐵公司已將"巔峰25"計劃的流程和組織結(jié)構(gòu)制度化，以推動未來的轉(zhuǎn)型，這一舉措的成效已然顯現(xiàn)。近期，塔塔鋼鐵公司收購了一家境況不佳的印度鋼鐵公司——普紹鋼鐵有限公司(Bhushan Steel Limited，即現(xiàn)在的塔塔鋼鐵—普紹鋼 鐵有限公司)，應(yīng)用"巔峰 25"的方法，該公司在不到 18 個月的時間內(nèi)就完成了轉(zhuǎn)型。 顯而易見，塔塔鋼鐵公司已經(jīng)開發(fā)出了一套在任何情況下都能夠快速、大規(guī)模、系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的流程和結(jié)構(gòu)——這一動態(tài)優(yōu)勢在快速變化的當(dāng)今世界中著實令人渴求。